No recém-lançado Fuzilar Heróis e Premiar Covardes, Alfredo Behrens mergulhou na história da América Latina em busca de padrões culturais capazes de influenciar hoje a formação de equipes vencedoras
Por Nelson Blecher
O economista Alfredo Behrens, 60 anos, é PhD pela Universidade de Cambridge e professor de Gestão Intercultural no MBA Internacional da Fundação Instituto de Administração (FIA), em São Paulo. Estudioso dasdiferenças culturais e de como elas se refletem no mundo dos negócios, Behrens alerta para os riscos de importar sem critério práticas de gestão forjadas no exterior. Fuzilar Heróis e Premiar Covardes – O Caminho Certo para um Desastre Organizacional é o título sugestivo de seu segundo livro sobre o assunto, lançamento da Editora Beĩ. Nele, o autor mergulha nas insurreições latino-americanas do século 19 para concluir que o êxito de algumas milícias reúne ingredientes de práticas positivas para as empresas. A seguir, a íntegra da entrevista exclusiva de Behrens para Pequenas Empresas & Grandes Negócios.
De que trata seu livro? A cultura administrativa e de liderança que prevalece no país não está em sintonia com a dos brasileiros e latinos em geral. Foi toda importada dos Estados Unidos. Como era antes que adotássemos o estilo norte-americano? Fui investigar as insurreições populares do século XIX na América Latina. As colunas ou milícias tinham um líder que comunicava uma visão, avaliava o desempenho, punia ou promovia e assegurava a logística. São funções típicas de uma organização empresarial. Eram eficazes porque havia laços de lealdade entre os milicianos, todos recrutados geograficamente.
Qual a diferença que fazem esses laços de lealdade?
Eles se forjam no convívio e sinalizam em quem confiar e até que ponto. Isto galvaniza as equipes, tornando-as coesas e eficazes.
É um processo bem diferente do norte-americano?
Os Estados Unidos se converteram, com o início de sua industrialização, em uma sociedade móvel. O sujeito migrava em busca de trabalho e se tornava um ser autônomo. Recortado de sua rede familiar de afetos, se juntava à equipe de trabalho indiferente aos seus colegas. Nós, latinos, ao contrário, precisamos gostar das pessoas com quem trabalhamos. É por isso que deslanchar uma equipe para atingir objetivos leva mais tempo no Brasil, quando a equipe é recrutada à americana. Já isso não ocorre numa escola de samba, onde as pessoas são cooptadas na comunidade.
Quais são as outras diferenças?
A grande diferença é que entre os povos mediterrâneos os laços de família são mais intensos, operam por clãs, e seus santos são pobres, não acumulam. Podem ser os mesmos santos, mas a ênfase na veneração os diferencia. Nossos heróis lutam por objetivos intangíveis, como “justiça”. São heróis muito diferentes dos anglo-saxões, germânicos e nórdicos. Para os calvinistas, herói é quem venera Deus trabalhando e mostra a acumulação como evidência da sua compulsão cristã. E esses traços se transferem para o Novo Mundo. Mas há outro fator que torna o Brasil diferente também da Argentina e de seus vizinhos hispânicos. O português é o espanhol que deu certo, porque descobriu o caminho para a Índia que ambos perseguiam. Por três séculos Portugal atuou na atividade mercantil antes de focar no Brasil. Ao contrário dos espanhóis, que permaneceram aristocráticos e beligerantes, os portugueses viraram comerciantes, gente afável que procura soluções ganha-ganha. E foi essa cultura pragmática, fruto de uma aristocracia mercantil, que chegou ao Brasil e não à America hispânica.
E como isso se refletiu no Brasil?
Há uma forte influência dos coronéis na cultura nacional, que é o resultado da nossa herança aristocrática, e que sacrifica a eficácia da polícia e do judiciário. Diante da injustiça, os brasileiros trocam lealdade por proteção. É o oposto dos americanos, que se vêem como indivíduos autônomos e iguais perante a lei. Vingou por aqui uma cultura corporativista e paternalista de que Getúlio Vargas é o melhor exemplo. É por isso que os sistemas meritocráticos individualistas não floresceram por aqui, mas nos Estados Unidos.
Mas há hoje uma forte influência americana...
As teorias administrativas americanas penetraram no Brasil na Guerra Fria por meio da Aliança para o Progresso, inicialmente através da Fundação Getúlio Vargas. Virou um maná, ao ponto de que os brasileiros só valorizam um trabalho quando publicado em revista acadêmica internacional. Para a qual é conveniente abordar a resolução dos problemas deles e não os nossos. Tudo isso é obstáculo à reflexão sobre uma administração genuinamente brasileira.
Os brasileiros que presidem subsidiárias de múltis não estão criando essa cultura?
Mesmo com a tropicalização, as multinacionais erram até porque não acharão instrumentos de gestão adaptados à nossa cultura. Se você quiser aplicar uma avaliação de desempenho não encontrará mais do que ferramentas estrangeiras, do tipo avaliação de 3600.
E por que esse instrumento seria menos eficaz entre nós?
Justamente porque somos mais corporativistas e não vamos ficar colocando em evidência negativa os colegas de trabalho. Então deturpamos a aplicação da ferramenta manobrando para influenciar a escolha dos colegas que responderão mais favoravelmente a questões sobre o desempenho dos integrantes de um time.
Haveria instâncias da gestão que não dependeriam de ferramentas estrangeiras?
Há, sim e são extremamente importantes, como o recrutamento de pessoas. Ao privilegiar o estilo de recrutamento americano, por competências, a empresa excluirá socialmente sem perceber. Se recrutassem mais entre os hoje socialmente excluídos, os líderes das empresas estariam abrindo uma inovação capaz de gerar o engajamento que hoje não há, ao mesmo tempo em que contribuiriam com a paz social.
Mas porque as empresas internacionais não inovariam nesse sentido?
Porque selecionam para chefiar as subsidiárias pessoas semelhantes às da matriz, onde os problemas são diferentes. Vejamos: as empresas se internacionalizam quando já são maduras e nessa fase são complexas e administradas por controladores, não pelos criativos que as pariram. Já maduras e conservadoras, promovem aqui personalidades parecidas com as deles na matriz e assim excluem os mais criativos que se empolgariam com inovações, com o desenvolvimento de novos mercados, ou com novas formas de recrutamento. As multinacionais privilegiam a rotina sobre a criatividade. Por isso no livro as comparo a saladeros, os abatedouros latinos onde se produz charque, uma atividade que não empolga ninguém.
Há alguma esperança em relação às companhias estrangeiras?
Sim, principalmente entre as empresas com mais cara de start-ups. Estas trabalham com a inteligência e por isso são menos presas a processos. São companhias como Google, os pequenos laboratórios da área farmacêutica e outras de finanças e publicidade, música, moda. Essas são as indústrias criativas onde há esperança de desafios para brasileiros instruídos, que são cada vez mais exigentes e numerosos.
E nas outras, que são a maioria? Menos. Os executivos brasileiros são domesticados nas subsidiárias das multinacionais e é muito baixa a permeabilidade no alto escalão. As pesquisas evidenciam que 85% dos presidentes de subsidiárias no Brasil fizeram suas carreiras em múltis. Quem trabalha em uma multinacional, se chegar a ser presidente, será um coordenador sem autonomia para decidir. Para tudo é preciso autorização da matriz. Um funcionário do Bradesco responde com autonomia por empréstimos varias vezes superiores ao de seu par num banco estrangeiro.
Que tipo de cultura um empreendedor brasileiro deve cultivar?
Deve seguir uma administração à brasileira, do estilo de direção ao recrutamento. O melhor exemplo atual disso é a escola de samba, uma organização espontânea com um nível de engajamento extraordinário de pessoas que vão lá trabalhar de graça depois do expediente. Por que? Porque a escola de samba tem um objetivo intangível que legitima o engajamento dos integrantes ao assinalar que os chefões não estão ali apenas em benefício próprio. Além do mais, a escola de samba integra melhor chefias em diversos níveis, com seus próprios laços de lealdade e o reconhecimento é imediato e não sujeito ao calendário. O que no livro chamo de montoneras, que nos Pampas eram bandos de milicianos. Nossas organizações poderiam ser como agrupamentos de montoneras. Isso facilita o engajamento, promove um senso de pertencimento e desenvolve novas lideranças. Algo semelhante às milícias que encontrei nas insurreições latino-americanas.
E quais são os pontos críticos?
Numa cultura muito hierarquizada como a nossa é difícil ser criativo. Aos olhos dos outros, quem pensa de forma independente se converte em um individualista ou contestador, o que não é bom para a carreira. Nós, latinos, temos muito pouca tolerância com a diversidade. Nossa cultura reafirma isso com expressões autoritárias como “cada macaco no seu galho” ou “manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Precisamos melhorar nesse aspecto. Mas é também uma sociedade em que, sabendo seu lugar, o indivíduo constrói sua rede e se sente satisfeito, feliz e encaixado.
Qual a maior virtude desse estilo?
A capacidade de trabalhar em equipe. Se o seu estilo de administração desagrega as equipes ao fazer seus membros concorrerem entre si você estará matando a competitividade natural do negócio. É mais fácil recrutar uma boa equipe aqui se ela for por critério geográfico, por referência interna de colegas e relações pessoais. Curiosamente, há até multinacionais adotando essa prática hoje porque poupa muito dinheiro no processo de seleção. Mas poucas ainda perceberam que o que ganham são equipes melhores e mais ágeis.
Fonte: Revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios
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